Per aprire grandi strutture di vendita (sia singoli esercizi ma anche centri commerciali) e in alcuni casi per le medie strutture, è necessario uno studio di impatto socio-economico che, richiesto sotto diverse diciture[1], è necessario all’ottenimento dell’autorizzazione.

In sintesi lo studio di impatto socio-economico è o dovrebbe essere un utile  strumento di “dialogo” o di “comunicazione-informazione”  fra i promotori dell’iniziativa, i progettisti, le amministrazioni pubbliche, i soggetti economici del territorio affinché un nuovo intervento commerciale sia realizzato con una conformazione sinergica al “territorio” in cui si inserisce.

I contenuti dello studio sono un elemento essenziale ai fini della valutazione dell’iniziativa da parte dell’autorità competente. Vediamoli in dettaglio:

1)      Innanzitutto lo studio di impatto socio economico ha degli obiettivi specifici:

a) la misurazione e la stima di effetti sulle attività economiche di un territorio (sulla rete distributiva ma anche sui produttori, sull’ambiente, sull’occupazione);

b) l’analisi degli effetti sull’offerta al consumatore (gli assortimenti ma anche le formule innovative, i luoghi di incontro, gli effetti sulla mobilità, ecc).

c) l’individuazione di iniziative che riducano eventuali effetti negativi emersi nell’analisi.

2)      In secondo luogo vi sono strette relazioni fra i risultati dello studio di impatto socio-economico con gli altri elementi di valutazione di impatto; ad esempio l’individuazione del bacino d’utenza, stimando il flusso di autoveicoli, fornisce i dati per la stima di  impatto sul traffico e fornisce elementi per valutare interventi sulla viabilità/accessibilità. I contenuti dello studio aiutano perciò a “guidare” la forma del progetto e individuare eventuali iniziative di mitigazione.

3)      Lo studio di impatto socio-economico è completamente diverso dallo studio di fattibilità tecnico – economica (ne ho parlato qui) che invece serve all’investitore per verificare il profitto di una iniziativa commerciale. Vero è che in entrambi i casi la metodologia impone la determinazione del bacino d’utenza potenziale e l’analisi quantitativa del mercato potenziale, anche se con finalità del tutto diverse. Lo studio di fattibilità utilizza modelli dove le variabili determinati della funzione sono la dimensione e la distanza dei concorrenti diretti, poco importa se per raggiungere il fatturato stimato ci sono effetti su concorrenti indiretti, ad esempio aree commerciali di centri urbani o produttori con il canale corto in ambito locale. Al contrario è proprio l’individuazione di questi effetti ad essere rilevante in uno studio di impatto socio-economico.

[1] Ad esempio “Studio progettuale di sviluppo e di incidenza” previsto nella L.R.9 del 24/2/2010 dell’Umbria o la Scheda 8 – “Ambiente socio-economico” . richiesto dalla Regione Emilia Romagna all’art 19 L.R. 14/99

Se nel post precedente ho parlato di servizio di prossimità ora vorrei tornare alle strategie delle aziende distributive.

Alla luce del comportamento odierno del consumatore, i format piccoli, nelle aree ad elevata densità abitativa, debbono dare un plus legato alla convenienza; perciò la lotta fra GD e Commercio associato si gioca sulla capacità di offrire anche la convenienza in situazioni dove i costi elevati tendono a comprimere i margini (locali piccoli, volumi bassi, aree magazzino piccoli, costi di affitto elevati in aree centrali) .

Diverse sono le strade percorribili.

La via “classica” è costituita da supermercati o superette di quartiere e su questo in Italia dobbiamo dire che le insegne storiche del commercio associato presentano vantaggi competitivi importanti. La capacità di dare prossimità deriva da un mix assortimentale “targetizzato”  e sperimento, più una tradizione consolidata sui “freschi” (prodotti presenti quotidianamente nella spesa alimentare); la convenienza non deriva dalla presenza di prezzi bassi o di assortimento di primi prezzi, ma dalla presenza costante di prodotti (che cambiano) in offerta; la fedeltà a questi punti vendita permette di acquistare una buona percentuale della spesa con prezzi vantaggiosi.

In questo momento il consumatore, “giudice” insindacabile di questo scontro, sembra orientato a premiare le insegne storiche che appartengono al Commercio associato nelle aree urbane centrali, cioè quelle insegne che per tradizione sono “così buoni, così vicini”.

La risposta della Grande Distribuzione è indiretta: la creazione di superstore nelle aree urbane della prima periferia delle città, in grado di offrire vantaggi importanti in termini di assortimento e comodità (aree parcheggio, orario continuato, velocità di spesa). La prossimità in questo caso deriva dalla presenza di aree parcheggio e dalla velocità di spesa. Citiamo la storica insegna di Esselunga, ma anche il marchio Coop&Coop. Questo format, fornendo un mix importante fra comodità (per una parte di clienti, il superstore è vicino a casa) e convenienza (in alcuni casi con prezzi da ipermercato), sta incontrando i favori del consumatore.  Occorre però ricordare che l’aumento del superstore in molti casi più che sottrarre quote ai piccoli supermercati di prossimità, sottrae quote all’ipermercato, collocato quasi sempre in aree esterne isolate, dove non svolge servizi di prossimità per nessuno. Quindi il superstore è un punto a favore della GD  solo per le aziende monocanale, come ad esempio l’Esselunga, o per quelle con superstore e supermercato, come ad esempio Pam.

Ci sono inoltre altre vie per svolgere il servizio di prossimità.

Ultimamente in ambito nazionale si è assistito al proliferare di formule di convenience store o discount  che si collocano nei nuclei urbani centrali orientati a  svolgere un servizio di prossimità “conveniente” e senza aree parcheggio; abbiamo visto Todis a Terni, In’s a Suzzara (MN), Superday a Parma  per fare qualche esempio. Qui la formula è “prezzi bassi sempre”, ma il rischio di questi punti vendita è non avere l’assortimento per il quale il consumatore apprezza la prossimità, perciò molto spesso vengono inseriti prodotti di marca, però non a prezzi estremamente convenienti. Questa soluzione,  se non in casi eccezionali, non è percorsa da aziende della GD monocanale sul discount, come ad esempio Lidl e Eurospin, che dispongono sempre di un ampio parcheggio, anche quando inserite in aree urbane. Generalmente è invece seguita da imprese del commercio associato se radicate nel territorio e comunque offrendo un parcheggio adeguato  per intercettare flussi di passaggio.

Un caso particolare è quello dei punti vendita Plenty Market a Bologna: si tratta di piccoli supermercati, tecnicamente denominati “superette”, con superficie ai limiti dei 250 mq. di superficie di vendita, valore massimo sia per poter aprire con la semplice comunicazione al Comune, sia per avere una dimensione minima d’ assortimento per la spesa alimentare. Fruibili pedonalmente, hanno colmato il vuoto del servizio di prossimità lasciato dalle chiusure dei negozi tradizionali in tutta l’area urbana. Essi svolgono un’importante funzione di servizio di vicinato per i residenti o lavoratori in un raggio di circa 300 metri. I prezzi sono sicuramente inferiori a quelli di negozi tradizionali, anche se un poco superiori a quelli dei grandi superstore e degli iper.  Il segreto sta nella organizzazione della logistica: velocità di rifornimento in spazi molto stretti che avvengono con frequenza giornaliera da una base logistica situata appena fuori dalla città.

Possiamo perciò concludere che qualunque sia la strada intrapresa dalle aziende e le strategie adottate, il giudice insindacabile è sempre costituito dal consumatore e dalla sue esigenze; non dimentichiamo infatti che la chiusura dei negozi tradizionali è stata decisa da un consumatore attratto da poli commerciali periferici, un consumatore cioè che ha cominciato a dare valore a una complessità di fattori (convenienza, assortimenti, concentrazione di acquisti, leisure), ma che non ha mai abbandonato il valore del servizio di prossimità.

Ho trovato spunti molto interessanti nell’articolo di  Luca Pellegrini  “Gda e commercio associato, imitazione o rotta di collisione?”  comparso sull’ultimo numero di Mark up  (Settembre 2010), sul tema dei format dei punti vendita per il servizio di prossimità.

L’articolo prende spunto  dalla tendenza del  “ritorno alla prossimità”, cioè dalla propensione del consumatore a privilegiare punti  vendita  di prossimità (fino a 300 metri di raggio) rispetto a quelli più grandi e più lontani.  Pellegrini cita due segnali: da un lato la difficoltà degli ipermercati, dall’altro l’impegno profuso da parte della grande distribuzione “per lanciare o  rilanciare le loro reti di supermercati di prossimità e di convenience store”.

Inoltre egli sottolinea come, mentre nel mondo anglosassone il gioco sia tutto all’interno della grande distribuzione, in gran parte dell’Europa e soprattutto in Italia il gioco è tra grande distribuzione e commercio associato (o distribuzione organizzata).  Il gioco, o la battaglia, è proprio fra questi due soggetti.

In Italia si assiste perciò alla creazione/sviluppo di format di vicinato o di quartiere da parte dei principali soggetti della grande distribuzione, storicamente posizionati su grandi strutture; Carrefour ad esempio,  dopo essere entrato in Italia con ipermercati ha acquisito GS e creato l’insegna Diperdì che ora ha trasformato in Carrefour express; Auchan, dopo aver realizzato diversi ipermercati, ha acquisito Sma, poi trasformati in Simply Market.   Coop sviluppa il format Incoop, pur avendo il canale super (Coop) e superstore (Coop & Coop).

Questa la situazione attuale ma, come osserva Pellegrini, in Italia il servizio di prossimità era storicamente ricoperto dal commercio associato (infatti, i principali marchi del commercio associato sono sinonimo di  servizio di prossimità): è il caso di Sigma, Crai, Conad, Dimeglio.

Pellegrini conclude affermando che questa “battaglia” avrà esiti per nulla scontati, in quanto la grande distribuzione dovrà acquisire nuove competenze, come la  flessibilità  negli assortimenti e nella gestione con possibili soluzioni in forme di integrazione solo parziale con contratti di somministrazione o franchising. D’altra parte, il commercio associato dovrà rispondere a una pressione concorrenziale più forte e migliorare la performance nei suoi punti deboli: promozione delle insegne e sfruttamento delle economie di scala sulle funzioni centrali d’impresa.

Su questo tema vorrei fare un approfondimento, traendo spunto sia da risultati di analisi per la fattibilità di nuove strutture commerciali, sia derivanti dai risultati di in’indagine a cui ho collaborato sulle abitudini di acquisto nella Regione Emilia Romagna nel 2009.

a)      la comodità (nella sua accezione di “vicino a casa” più che “vicino al lavoro”) compare al primo posto nei motivi di preferenza del punto vendita per la spesa alimentare;

b)      l’altro fattore condizionante è la “convenienza”;

c)       comodità e convenienza:  la sensibilità del consumatore verso questi due fattori  sono talmente caratterizzanti i consumi alimentari da aver prodotto, negli anni più recenti della crisi, veri e propri format.

Comodità significa anche comodità di parcheggio, orari di apertura, pdv sul tragitto casa-lavoro, ma significa soprattutto possibilità di fare la spesa alimentare in un luogo collocato vicino alla propria abitazione che può essere raggiunto a piedi o (nelle zone pianeggianti) con la bicicletta.

Nonostante l’aumentata sensibilità alla convenienza, che rappresenta il comportamento prevalente del consumatore negli ultimi 2 anni, quando si effettua la spesa alimentare, il fattore prossimità mantiene grande valore e spesso determina la scelta del punto vendita. Se ci pensiamo bene, questo è un valore anche per la collettività; infatti una struttura collocata in area urbana, quindi vicina a molte abitazioni riduce la mobilità complessiva in auto.

E’ chiaro che negli ultimi tempi la prossimità è considerata in rapporto alla convenienza più di quanto non si facesse in passato, per cui l’una senza l’altra non è apprezzata dal consumatore.  Un altro dato dell’indagine citata in precedenza ci aiuta a capire. Il 48% di consumatori  emiliano-romagnoli compra spesso o regolarmente prodotti alimentari in offerta e il 41% lo fa qualche volta.

Oggi vogliamo parlare di studi di fattibilità commerciale. Per valutare una nuova attività commerciale (un negozio o una nuova formula, un centro commerciale, una grande struttura di vendita) oppure studiarne il riposizionamento in termini strategici, sono necessari diversi step e numerosi  nota bene.

La metodologia e l’articolazione operativa di queste fasi può essere molto complessa a seconda che si tratti  della fattibilità o il riposizionamento di un centro commerciale, un parco commerciale o più semplicemente per  un piccolo supermercato, un pet food o un bar.

Link Associati, sulla base degli obiettivi del caso (es: vi è lo spazio di mercato?, qual è il bacino d’utenza potenziale?, qual è il mix di attività adeguato, come recupero attrattività a seguito di chiusura di esercizi?) segue gli step necessari adeguando la metodologia alla complessità dell’intervento.

Cominciamo con gli step indispensabili:

1)            Dove si trova o si troverà la struttura?

Ovvero: l’analisi delle caratteristiche dell’ubicazione.

• il contesto (attività vicine compresi uffici);
• grado di visibilità e condizioni di accessibilità;
• dimensioni dell’area e/o dei locali.

Per un’azienda commerciale l’ubicazione è un vincolo ma anche un’opportunità.  Ad esempio un locale in un’asse viario di scorrimento di auto con marciapiedi stretti può ospitare solo un’attività rivolta al un bacino d’utenza ampio, a condizione che ci siano sufficienti parcheggi; un centro commerciale di quartiere invece deve essere inserito in un’area ad elevata densità abitativa.

2)            Chi sono o saranno i clienti della struttura commerciale?

Ovvero: l’analisi del bacino d’utenza potenziale

• prima si analizzano le funzioni della zona che generano flussi di potenziali clienti (es: residenti, istituti scolastici, università, turismo, tempo libero, arte/eventi, transito), raggruppati a seconda delle motivazioni e  dei mezzi utilizzati dai tutti coloro che transitano davanti ai locali del negozio o che frequentano la zona;
• poi viene effettuata una delimitazione territoriale del bacino d’utenza (aree di gravitazione e area di influenza);
• infine viene realizzata la quantificazione dei segmenti che formano il bacino potenziale d’utenza (quanti sono gli abitanti, gli iscritti all’università fuori sede ecc.), i loro comportamenti e abitudini.

Durante questa fase lo studio delle isocrone sono un punto di partenza ma non sono sufficienti a rappresentare delle dimensioni reali del bacino d’utenza, in quanto il consumatore non ha quasi mai un comportamento “razionale” (non sceglie l’esercizio o il centro commerciale più grande a parità di distanza e quello più vicino a parità di dimensioni).

Spesso per individuare i diversi segmenti possono essere utili ricerche di mercato specifiche, come interviste rivolte a frequentatori della zona o ai residenti del bacino d’utenza potenziale oppure la misurazione dei flussi pedonali o automobilistici.

3)            Chi sono i miei concorrenti?

Cioè: l’analisi dell’ambito concorrenziale

• Viene costruita una mappa delle strutture e degli esercizi dell’ambito concorrenziale diretto e indiretto;
• Il posizionamento e l’immagine dei singoli competitor (analisi dei competitor);
• Valori stimati di performance.

Ciò che fa la concorrenza nell’area è un punto di riferimento importante; ad esempio se si misurano elevati livelli di produttività di concorrenti diretti questo indicatore segnala anche una buona disponibilità di mercato.

4)            Quanto la struttura o il complesso commerciale può fatturare?

Anzidetto: l’analisi quantitativa del mercato potenziale (budget vendite)

• Stima del fatturato potenziale realizzabile nell’ubicazione considerata (vendite stimate nei primi 3 anni);
• Valori di stima del numero di scontrini giornaliero, settimanale e scontrino medio.

L’utilizzo di modelli di analisi quantitativa del mercato (residuale, gravitazionale) è finalizzata a individuare un “range” di fatturato potenziale.

L’analisi quantitativa però deve essere integrata con l’indicazione degli elementi per le scelte dell’investitore: condizioni di accessibilità e fruibilità, vincoli progettuali, immagine dell’iniziativa, format compatibili.

I risultati poi devono fornire indicazioni utili alla definizione della formula commerciale o ristorativa o al mix di attività di un complesso commerciale.

Con questi step abbiamo elementi utili a scelte strategiche inerenti la fattibilità o il riposizionamento di una iniziativa commerciale.