Sempre più spesso mi trovo a dover affrontare i problemi connessi alla corretta collocazione di un progetto di promozione o creativo in un contesto territoriale: il nome che si da di volta in volta è piano di marketing territoriale, valorizzazione turistica o dei prodotti tipici, riqualificazione dell’offerta, ma i contenuti sono simili: si tratta di coniugare esigenze di business con la creatività, l’innovazione e la comunicazione. Detto così è un concetto piuttosto arido, ma questa percezione non corrisponde a verità. Lo spazio in cui ci si muove è una porzione di territorio e tutte le relazioni che si possono instaurare tra i soggetti e le risorse presenti. Si tratta di un lavoro molto stimolante e piuttosto complesso.

Mauro Caldera recentemente mi ha chiesto di partecipare al comitato tecnico scientifico per un progetto dedicato ai minori dal titolo molto stimolante: L’OFFICINA DEL TEMPO.

Quando mi è arrivato il suo invito informale sono rimasta un po’ perplessa. C’eravamo conosciuti alla prima presentazione dell’Osservatorio sul Turismo Giovanile durante la fiera Children’s Tour e poi non ci eravamo più sentiti, lui lavorava ancora per il Parco della Fantasia di Omegna dedicato a Gianni Rodari. Avevo già partecipato a uno o due “comitati tecnico scientifici”, ma in sostituzione di titolari in altre “faccende affaccendati” e stanchi di riunioni superficiali in cui si approvavano idee già decise e si cercava in tutti i modi di “scansare” l’assegnazione di attività operative, il cui unico scopo era quello di poter essere criticate nella successiva riunione.

All’interno del Palazzo nobiliare Penotti Ubertini a Orta San Giulio, che attualmente è dedicato a mostre d’arte, si è pensato di creare un atelier didattico per promuovere la ricerca per la didattica della Storia. L’obiettivo è quello di trasmettere in modo interattivo e ludico, con metodologia operativa ed esperienziale, il concetto di evoluzione, il prima e il dopo, e il trascorrere del tempo.

Come mamma di una bimba che in terza elementare sta iniziando a studiare la Storia, ho ben presente la curiosità per la scoperta del nostro passato e la difficoltà a collocare nel tempo personaggi, eventi e tecnologie.

Ma perché chiamare proprio me? Non mi sono ancora abituata all’idea di essere una esperta di turismo giovanile, o meglio di bambini che viaggiano. E poi perché per un progetto tutto sommato di piccole dimensioni, anche se “suggestivo” nei contenuti, applicare un processo decisionale e di monitoraggio così complesso? E chi sono gli altri? Non ne conosco uno e dopo un giro su internet, mi metto a pensare a cosa posso essere utile.

Una cosa mi è stata chiara fin dall’inizio e mi ha convinto ad accettare l’invito: l’idea di mettere attorno a un tavolo un team multidisciplinare per discutere e sviluppare il progetto.

Sono state coinvolte professionalità nel campo della didattica, della pedagogia, del gioco, della gestione di eventi, di luoghi per la cultura dei bambini, di strutture e comprensori scolastici e di turismo giovanile e scolastico. Un mix in grado di approcciare il tema sul tavolo tenendo conto della sua complessità.

La richiesta da parte di Operaprima, che ha avviato il progetto è stata precisa: non si tratta di riempire un “bel contenitore” di laboratori didattici originali, ma di costruire una offerta capace di attrarre flussi: scolaresche, famiglie, gruppi di bambini/ragazzi.

La chiave su cui si regge il progetto è presentare una offerta d’eccellenza competitiva rispetto a quello che si può trovare altrove. E questo a mio avviso può solo significare che non si può stare chiusi entro le mura del palazzo. L’approccio integrato con le altre risorse del territorio è probabilmente la via più efficace per sviluppare il progetto.

Per l’Officina del Tempo prevedo quindi un percorso articolato in cui però la multidisciplinarietà dei progettisti rappresenta un vantaggio.

Continuo a parlare di qualificazione urbana.  Sono partita dalla pianificazione,  salto a piè pari le azioni e mi concentro sul monitoraggio (faccio riferimento al ciclo di Deming).

Il monitoraggio delle performance è necessario e tutti sono d’accordo, ma poi, all’atto pratico, come si fa? Quanto costa? E’ efficace? Ne vale la pena? Sono questi i dubbi che frenano una reale applicazione di questa fase.

Per risolverli e agire, l’amministratore può affidarsi ai KPI: key performance indicators, ovvero indicatori chiave sulla performance dei centri urbani. In altri termini, deve mirare ad individuare una serie di indicatori sintetici per “guidare“ la gestione del centro storico.

Il concetto di cruscotto esprime bene il senso di quello che sto dicendo:  nel cruscotto ho gli indicatori più importanti per il funzionamento di una macchina, quelli in base ai quali posso prendere delle decisioni precise: stop, manutenzione, proseguimento del viaggio. Anche se forse, per gli Amministratori del territorio, più che di cruscotto, si dovrebbe parlare di plancia di comando: l’amministratore deve avere a disposizione una serie di indicatori sintetici che consentono di “guidare“ la gestione dell’area.

La parola inglese sintetizza bene i due concetti: Dashboard.

Il controllo delle performance va personalizzato sulla base del processo a cui si applica.  E questa regola non si può ignorare, altrimenti perde di credibilità tutto il sistema. Ma se per la produzione industriale  si possono avere indicatori abbastanza standardizzati, nei servizi questo non è possibile.  E per la gestione delle aree urbane si parla di un sistema complesso di servizi.

La complessità spaventa, e allora? Si può partire con un set di KPI di base e integrarlo con indicatore via via più specifici, ma solo dopo aver consolidato l’uso di quelli basic.

I fenomeni più significativi da monitorare sono:

• i flussi dei frequentatori dell’area
• la customer satisfaction dei frequentatori e degli operatori presenti
• l’andamento delle vendite e delle attività economiche presenti nell’area

Il monitoraggio continuo del modello dashboard velocizza il processo decisionale. E quando è necessario, se si accende la spia di allarme, si possono impostare verifiche di approfondimento spot.

I KPI della dashboard devono essere:

• Efficaci
• Sintetici
• Poco costosi
• Continuativi
• Comparabili
• Veloci da rilevare

I dati quantitativi “pubblici“  (popolazione, incidenza stranieri, saldo aperture e chiusure totali, ecc) da soli non sono sufficienti e vanno integrati con dati rilevati sul campo e riferiti all’area.

Ma una dashboard per il monitoraggio su aree urbane a cosa serve?

• disporre di informazioni quali-quantitative  su vari fenomeni legati alla gestione dell’area
• valutare l’efficacia degli interventi realizzati
• individuare oggettivamente nuove priorità d’intervento
• pianificare azioni future
• sviluppare azioni per ottimizzare la soddisfazione degli utenti
• realizzare analisi di benchmark
• valutare trend in atto

Quindi, in sintesi, questa modalità di controllo della gestione del centro storico può avere un impatto positivo sui vari stakeholders, perché permette sia di attirare nuove risorse verso la città (finanziamenti aggiuntivi e coinvolgimento di nuovi sponsor) sia di accrescere la fiducia della collettività tramite un’oggettiva verifica dei risultati.

La geografia è ormai fuori dai programmi scolastici, ma è sempre più dentro i libri di marketing. Già abbiamo parlato della rivincita della geografia per via del ruolo che sta assumendo (o riconquistando) nello sviluppo delle professionalità e delle imprese. Ora concludiamo il percorso: un luogo, un territorio, pur con tutte le sue peculiarità, è spesso trattato a tutti gli effetti come  una marca.

In un clima di ipercompetitività, in cui anche i territori si trovano a competere sulla base delle funzioni d’uso piuttosto che sulla vicinanza geografica a causa della crescente mobilità di persone e risorse (chi avrebbe pensato quindici anni fa che uno dei principali competitor della Riviera Romagnola sarebbe diventato Sharm El Sheik?), un territorio deve puntare sulla diversità. In ultima istanza, sull’identità.

Quale processo si profila allora?

• Comprensione (quindi analisi)
• Costruzione del valore (quindi piano strategico)
• Comunicazione del valore (quindi … comunicazione)
• Realizzazione del valore (quindi ritorno economico)

E il risultato di questo processo è il place branding, ovvero la creazione, nella mente delle persone, di una percezione di identità di un luogo: quindi, unicità, credibilità e persuasione.

Il place branding ha trovato terreno fertile nella nuova dimensione che sta assumendo il marketing, sempre più rispettoso delle emozioni che conducono il consumatore alle azioni: il marketing emozionale.

L’efficacia del place branding si misura quindi anche in capacità di trasmettere emozioni, e, per farlo, deve basarsi su narrazione e su creazione del place attachment, ovvero l’attaccamento nei confronti di un luogo che può essere funzionale, affettivo o estetico.

Di quanto le emozioni siano sempre più collegate allo status del territorio se ne sono accorti alcuni enti territoriali, come le Regioni Toscana, Trentino, o la Repubblica di San Marino, che ha adottato lo slogan “Innamorati di me”, che nelle loro campagne comunicative si sono allontanate sempre più dall’intenzione di evocare icone o esperienze fisiche, ma hanno voluto trasmettere un luogo attraverso “esperienze immaginate”. Per “provare” cosa si intende con esperienze immaginate, vi invitiamo a guardare il video di promozione della Regione Toscana.

In altre occasioni, si è scelto invece di affidarsi alla narrazione del ricordo, in particolare legato all’infanzia. “Papà era in barca, e noi lo guardavamo dall’alto. A me sembrava come una regata di farfalle”. Ecco la rielaborazione di una storia narrata da una bambina che, con la sua famiglia, ha visitato il Trentino e partecipato alla campagna di sponsorizzazione in cui si chiedeva ai singoli visitatori di raccontare la propria esperienza. La sua storia, come tante altre, è stata poi rappresentate in scatti d’autore, confluiti in un calendario di promozione del territorio.

Questo, oltre alla prova che i bambini di nove anni sanno raggiungere alte vette di poesia, è un altro esempio di come il ricordo dei luoghi si codifica non solo attraverso l’esperienza, ma anche l’immaginazione.

Data l’importanza delle emozioni nelle scelte, si sta sviluppando una specifica tecnica di analisi: il biofeedback, impiegata per individuare il modello di osservazione di prospettive e paesaggio adottato da un frequentatore di un luogo.

A riguardo è stato condotta una sperimentazione nei centri storici di Faenza e Cesena, con l’intenzione di rilevare quando si generano le emozioni. La case history è riportata nel libro “Marketing dei luoghi e delle emozioni“, di Gallucci e Poponessi, e se ne è parlato durante il seminario “Il territorio in mente: psicologia, emozioni e marketing per il place branding“, organizzato a Cesena dalla Facoltà di Psicologia dell’Università di Bologna.

Vi sveliamo allora in concomitanza di quali prospettive si suscitano le principali emozioni? Ecco: vetrine, segnaletica, arredo urbano e percezione del silenzio.

A prescindere dall’attualità dell’argomento, la buona notizia è la complementarietà delle prospettive di ricerca: l’approccio psicologico conduce alle stesse conclusioni a cui è giunto nel tempo l’approccio aziendalista del marketing territoriale.

Con piacere osservo che anche la mia (amatissima) città riscopre il desiderio di promuovere le sue eccellenze. Recentemente ho partecipato al Tag Bologna camp, nato dalla bella iniziativa Tag Bologna, laboratorio di marketing territoriale nel web 2.0 riservato agli studenti del Corso di Laurea Magistrale in Scienze della comunicazione pubblica e sociale dell’Università di Bologna.

Che cosa ho visto? Ho visto soprattutto giovani menti, fresche e entusiaste, che si confrontavano su diversi temi, tutti incentrati sulle reali peculiarità di Bologna e sulle modalità più efficaci per promuoverla onlife e offline.

Interessantissimo a mio parere l’intervento di Alberto Cottica di Kublai, un progetto promosso dal Dipartimento per le politiche del Ministero dello sviluppo economico che ha l’arduo e affascinante compito di colmare un gap che nelle nostre esperienze di marketing territoriale abbiamo diverse volte riscontrato sul campo: il complesso e farraginoso rapporto tra i “creativi”, coloro cioè in grado di organizzare eventi, manifestazioni, festival ecc. determinanti per animare la città e renderla attrattiva e vivace, e coloro che invece si occupano della selezione e del finanziamento degli eventi (siano esse istituzioni pubbliche o private, stakeholders coinvolti a vario titolo ecc.).

Spesso infatti  l’animazione delle città non tiene conto dei contributi che  potrebbero  dare, ad esempio, direttori di festival di nicchia, piuttosto che designer, artisti, musicisti, stilisti ecc.

Questo perchè? Quelli di Kublai (e anche noi) si sono accorti che molto dipende da come i progetti vengono costruiti, da quali soggetti sono coinvolti e dalle modalità più efficaci che rendendo il progetto creativo attrattivo a 360° (per i curatori, per gli artisti, per i finanziatori e, dulcis in fundo, per residenti e turisti).

Questa iniziativa a mio avviso colma effettivamente quella che possiamo chiamare scarsa comunicabilità tra soggetti  che , verosimilmente  hanno interessi, obiettivi e risorse diverse. Ma ciò non significa che forme di collaborazione non possano essere fruttuosamente intraprese. Iniziative come quella di Cottica e il suo team pare proprio funzionino perchè realizzano un collegamento culturalmente arricchito che traduce ciò che il creativo ha progettato in piani economicamente e dialetticamente ineccepibili per gli stakeholders.

Chi può beneficiare di un interlocutore di questo tipo? Di sicuro i finanziatori, che sulla base di progetti ben progettati (con precisa indicazione delle risorse economiche necessarie, business plan ecc.) possono contare su una struttura solidamente costruita e presentabile anche ad ulteriori partner; le città, che beneficiano di progetti altamente qualificanti per il territorio e aumentando quindi l’attrattività potenziale (sia per quanto riguarda l’attrattività turistica sia per la polarità economica); ed infine quelli che definiremo genericamente “artisti”, professionisti cioè che spesso faticano a vedere implementate le loro (seppur brillanti) idee.

Concludo con una frase di Richard Florida, guru delle città creative: “Today the terms of competition revolve around a central axis: a nation’s ability to mobilize, attract, and retain human creative talent. Every key dimension of economic leadership, from manifacturing excellence to scientific and technological advancement, will depend on this ability.” (tratto da “The flight of the creative class”, 2006).

Bologna ha molte potenzialità in questo senso. Guardate qui

È da tanto tempo che lavoriamo, con i nostri partner, sui temi della qualificazione urbana e la recente partecipazione al seminario di Irene Tinagli ”Le leve per lo sviluppo nell’economia creativa” ha innescato al nostro interno una fruttuosa discussione, che ha prodotto varie considerazioni.

Come affrontare la qualificazione e come fare consulenza ai vari soggetti coinvolti in questo percorso

I luoghi urbani rappresentano il contesto in cui si affollano uomini imprese e idee, ma questo fenomeno alla luce della velocità di cambiamento che caratterizza i nostri tempi, va guidato verso lo sviluppo. Ma quale sviluppo? Chi lo guida? Con quali strumenti?

La qualificazione urbana è un “percorso verso il miglioramento” che si articola in vari step. Spesso però soprattutto le primi fasi , quelle di analisi e disegno strategico vengono “saltati”.

Saltare l’introduzione, “SKIP THE INTRO”, per passare direttamente alle azioni, non è la scelta migliore!

La fase di analisi ci dice com’è la città adesso. I risultati servono per avviare una qualsiasi attività strategica di riqualificazione. Però non sempre viene percepita come necessaria.

Nella nostra lunga esperienza abbiamo gestito tante volte queste obiezioni:

• È costosa.

Non è necessario rilevare tutti i fenomeni che caratterizzano un’area urbana, spesso sono sufficienti 4 o 5 parametri per avere un quadro sufficientemente chiaro da cui partire con le azioni di sviluppo o risanamento. Questa impostazione “basic” ci dice qual è lo stato delle principali aree di criticità e quali sono gli elementi chiave su cui vogliamo costruire lo sviluppo

• C’è il rischio che si attesti quello che già si conosce

Chi vive quotidianamente una realtà la conosce bene, meglio dei consulenti. Ma per definire delle linee di orientamento condivise è necessario avere dei dati oggettivi; l’“ovvietà” non è un difetto, anzi aiuta a definire le priorità

• I risultati dell’analisi spesso sono incomprensibili, ridondanti e inutilizzabili

Le informazioni che si ricavano dalla fase di analisi di solito vengono presentati sotto forma di report voluminosi, slide, siti web ecc. Ma chi deve usare i dati, di solito ha bisogno di una sintesi e di una visualizzazione di insieme. Il concetto di “cruscotto“ esprime bene il modello di presentazione a cui mi riferisco: nel cruscotto ho gli indicatori più importanti per il funzionamento di una macchina, quelli in base ai quali posso prendere delle decisioni precise: stop, manutenzione, proseguimento del viaggio.

Il cruscotto degli indicatori è spesso “un oggetto del desiderio” dei manager delle imprese medio piccole, sovraccaricati da informazioni troppo dettagliate dei sistemi informatizzati di gestione.

I dati del cruscotto servono per prendere decisioni strategiche, oltre che operative e si può adottare questo modello anche per l’analisi iniziale del contesto urbano, interpretando i valori come parametri al t₀, da monitorare durante il percorso di sviluppo.

Per avviare le fasi successive occorre però anche individuare il target di riferimento e calibrare pertanto il disegno strategico in chiave di marketing territoriale. Non si può andare contemporaneamente verso tutte le direzioni.

Non è solo un problema di risorse limitate. Per chi rivitalizzo il centro storico? Per chi riqualifico l’ambiente urbano? Per chi valorizzo le risorse del territorio? I fruitori della città sono tanti (residenti, visitatori, pendolari, turisti) e con esigenze diverse. La città può essere multi target, ma ci deve essere compatibilità tra le varie scelte. Esempi, quasi banali, sono la convivenza tra turisti e residenti (come ad esempio a Venezia), o tra studenti e residenti in molte aree urbane (esempio: Via del Pratello a Bologna).

Sia i turisti che le università rappresentano una risorsa economica e culturale per il territorio e, come ha più volte sottolineato Irene Tinagli, una fonte di innovazione e creatività.

La fase di definizione delle strategie di sviluppo richiede un forte equilibrio nella gestione tra i vari soggetti da coinvolgere.

In una recente esperienza di studio su casi di eccellenza di partenariato pubblico e privato nel turismo, ho rilevato che laddove si deve partire da zero nella pianificazione territoriale, i vari soggetti sono “costretti a lavorare bene insieme”, perché nessuno da solo può farcela.

Dove c’è questa “necessità” allora si innescano dei meccanismi virtuosi di gestione, in cui gli individui e gli enti da loro rappresentati smussano i confini in termini di ruoli e competenze, per orientarsi verso obiettivi condivisi.

La condivisione della visione strategica è l’elemento chiave, su cui si gioca l’intero percorso di qualificazione.

In tal senso possono essere utilizzati degli strumenti efficaci a seconda del contesto: tavoli di concertazione, focus group guidati, presentazioni da parte di “guru” riconosciuti come tali da tutti i soggetti ecc.

Quando si decide di saltare questo passaggio tanti possono essere i motivi:

• occorre troppo tempo per avere un consenso sulle strategie, meglio dimostrare subito con i fatti che si sta facendo qualcosa di positivo,
• le azioni contribuiscono a motivare le risorse umane aiutando a condividere obiettivi tangibili e operativi,
• la gestione di alcune azioni può servire da rodaggio per avviare una “convivenza forzata” tra  vari soggetti,
• le azioni con la loro tangibilità sono più facili da comunicare,
• non è facile passare dal livello strategico alla pianificazione operativa e spesso questa difficoltà viene strumentalizzata.

Si può accettare un periodo di “interregno”, però poi occorre ragionare sul medio periodo, altrimenti il percorso è a singhiozzo, inefficace ed inefficiente.

La complessità di alcuni ambienti urbani ha moltiplicato i soggetti da coinvolgere e le esigenze da gestire e per definire un orientamento che tenga effettivamente conto di tante variabili non si può prescindere da un approccio strategico.

Da wikipedia, l’enciclopedia libera

Strategia

Una strategia è la descrizione di un piano d’azione di lungo termine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato. [...]

La strategia si contrappone alla tattica, che ha invece lo scopo di pianificare al meglio la singola azione e deve tener conto di tutti i vincoli pratici e contingenti di essa.

La rivoluzione tecnologica da la possibilità a molti di lavorare da casa, o da qualsiasi altro luogo, come se fossero in ufficio. Partendo da questo assunto un po’ di tempo fa i soliti “futurologi” avevano previsto la “morte della geografia”.

Potendo scegliere il luogo di lavoro, si diceva,  nessuno sarebbe rimasto nelle città costose ed inquinate e tutti si sarebbero ritirati a vivere in campagna o in piccoli centri a misura d’uomo. Quindi le città non sarebbero più stati dei luoghi strategici per lo sviluppo economico e sociale.

Al contrario oggi appare evidente che le città, soprattutto quelle più grandi, stanno assumendo una rinnovata centralità. Gli strumenti web 2.0 esaltano (anzichè appiattire) le peculiarità di un territorio (cfr. Google maps, social network basati sulla geolocalizzazione come Foursquare ecc.), ad esempio attraverso applicazioni per Iphone e smartphone si ha la possibilità immediata di costruire intorno a se’ una rete di possibili contatti, luoghi di entertainment, ristorazione, business, shopping, socialità.

Pensare che la localizzazione geografica diventi una risorsa economica rilevante significa dare valore al contesto in cui viviamo. Questo vale per il micro, cioè per il nostro lavoro, ma anche per il “macro”, cioè per le città.

Il lavoro che facciamo, anche se totalmente immateriale, viene influenzato anche dal luogo in cui lo svolgiamo: sia perché ogni luogo porta mentalità, rapporti, possibilità di scambio che positivamente ci influenzano, ma anche perché  i vincoli di mobilità,  le possibilità di accesso alle tecnologie ecc. sono in alcuni luoghi oggettivamente penalizzati. Verrebbe da dire, forzando un po’ forse, che  un consulente di  una città universitaria e multi funzionale come Bologna è strutturalmente diverso da un consulente che si trova a lavorare in un tessuto sociale ed economico meno proficuo.

In un altro senso pensare allo sviluppo di un territorio o di una città non è solo un problema di infrastrutture, di centri di ricerca, di investimenti in tecnologie e tecnopoli, ma anche quello di creare luoghi attrattivi, in cui sia facile trovare occasioni di lavoro e di svago, in cui sia facile spostarsi o usufruire di servizi.

Da qui l’importanza che assume, nell’era digitale, proprio la questione dell’identità, di cui la geografia è parte essenziale.

Sono alcune delle idee stimolate da Irene Tinagli nel convegno promosso da Centuria-rit a Cesena il 21 e 22 Maggio 2010 (“Le leve per lo sviluppo nell’economia creativa“)

Nel lavoro di collaborazione per l’attivazione o sviluppo di percorsi di marketing urbano o di valorizzazione commerciale nei centri storici sono emersi alcuni temi ricorrenti su cui riflettere.

E’ difficile continuare a parlare di marketing urbano nei centri storici o di valorizzazione di aree commerciali naturali mentre si assiste all’ inesorabile fenomeno della desertificazione commerciale,  che interessa sia i centri urbani grandi che quelli piccoli, da nord a sud, in Italia così come in Europa.

I termini tecnici del marketing urbano parlano di “fare sistema”, “lavorare per progetti”, realizzare una “cabina di regia”, pianificare un “tavolo di coordinamento”, impostare un sistema di town center management, favorire la collaborazione pubblico – privato.

Ma nel frattempo nelle aree commerciali centrali dei nuclei urbani l’incidenza dei locali vuoti sul totale dei locali continua a salire, fino a registrare valori intorno all’8-10% che arriva a crescere fino al 15-20% se si comprendono le strade marginali.

Allora gli interventi di valorizzazione devono riallinearsi e adeguarsi ad un contesto così difficile?

Perché è così complesso registrare segnali di cambiamento visibili se tutti sono concordi nel perseguire le linee direttrici di valorizzazione e c’è condivisione fra gli operatori del centro storico, le loro associazioni, l’amministrazione pubblica nella realizzazione di progetti concreti che riguardano l’ambiente urbano, la pianificazione di eventi, l’accessibilità, i servizi e la comunicazione?

La crisi dei consumi non perdona facilmente e soprattutto non concede più tempo a disposizione. Più tempo per cosa?

Ci sembra di poter proporre allora 3 “strade” possibili per coniugare gli interventi con la situazione contingente.

Tre aspetti appaiono strategici e non scontati:

a)      La volontà reale sia nel pubblico sia fra gli operatori di “fare sistema”

b)      Il coinvolgimento attivo di quasi tutte le micro imprese di un’area

c)      Una riflessione interna alla singola impresa sul posizionamento della proprio attività

In sintesi: è la disponibilità al cambiamento, a mettere in discussione un “modus operandi” sulla quale c’è magari un’esperienza consolidata nel tempo.

“Andiamo a fare un giro, a passeggiare e guardare le vetrine. Portiamo i bambini a giocare. Beviamo un caffè, i bambini mangiano un gelato. Scambiamo quattro chiacchiere, tanto si incontra sempre qualche conoscente. La musica rende lo shopping ancora più piacevole. È inverno, sì, ma in fin dei conti non si sente.

A sostenere che i centri commerciali rappresentano un nonluogo fu, prima di tutti, Marc Augé, ma ormai sono molti a impiegare il neologismo coniato dall’antropologo francese, e sempre con accezione negativa.

Riportando il discorso ad un livello meno narrativo, quello che ci si deve chiedere ormai è se ha senso barricarsi dietro i rimpianti per i tempi trascorsi, in cui erano le piazze dei centri storici a fungere da epicentro della vita di un paese.

Se è possibile che il modo di vivere i nonluoghi sia cambiato tanto radicalmente da far loro acquisire una dimensione di relazionalità inattesa. E se, infine, le contrapposizioni tra “centro storico” e “centro commerciale” o “outlet center”, siano state letteralmente scavalcate dai nuovi bisogni dei cittadini di oggi.

Forse è ora di vedere soltanto la realtà per come si presenta: la distribuzione moderna specializzata si sta gradualmente sostituendo alla distribuzione tradizionale dei centri storici. Ed è ora di adottare azioni concrete e urgenti per salvaguardare l’offerta commerciale dei centri storici.