È da tanto tempo che lavoriamo, con i nostri partner, sui temi della qualificazione urbana e la recente partecipazione al seminario di Irene Tinagli ”Le leve per lo sviluppo nell’economia creativa” ha innescato al nostro interno una fruttuosa discussione, che ha prodotto varie considerazioni.
Come affrontare la qualificazione e come fare consulenza ai vari soggetti coinvolti in questo percorso
I luoghi urbani rappresentano il contesto in cui si affollano uomini imprese e idee, ma questo fenomeno alla luce della velocità di cambiamento che caratterizza i nostri tempi, va guidato verso lo sviluppo. Ma quale sviluppo? Chi lo guida? Con quali strumenti?
La qualificazione urbana è un “percorso verso il miglioramento” che si articola in vari step. Spesso però soprattutto le primi fasi , quelle di analisi e disegno strategico vengono “saltati”.
Saltare l’introduzione, “SKIP THE INTRO”, per passare direttamente alle azioni, non è la scelta migliore!
La fase di analisi ci dice com’è la città adesso. I risultati servono per avviare una qualsiasi attività strategica di riqualificazione. Però non sempre viene percepita come necessaria.
Nella nostra lunga esperienza abbiamo gestito tante volte queste obiezioni:
- È costosa.
Non è necessario rilevare tutti i fenomeni che caratterizzano un’area urbana, spesso sono sufficienti 4 o 5 parametri per avere un quadro sufficientemente chiaro da cui partire con le azioni di sviluppo o risanamento. Questa impostazione “basic” ci dice qual è lo stato delle principali aree di criticità e quali sono gli elementi chiave su cui vogliamo costruire lo sviluppo
- C’è il rischio che si attesti quello che già si conosce
Chi vive quotidianamente una realtà la conosce bene, meglio dei consulenti. Ma per definire delle linee di orientamento condivise è necessario avere dei dati oggettivi; l’“ovvietà” non è un difetto, anzi aiuta a definire le priorità
- I risultati dell’analisi spesso sono incomprensibili, ridondanti e inutilizzabili
Le informazioni che si ricavano dalla fase di analisi di solito vengono presentati sotto forma di report voluminosi, slide, siti web ecc. Ma chi deve usare i dati, di solito ha bisogno di una sintesi e di una visualizzazione di insieme. Il concetto di “cruscotto“ esprime bene il modello di presentazione a cui mi riferisco: nel cruscotto ho gli indicatori più importanti per il funzionamento di una macchina, quelli in base ai quali posso prendere delle decisioni precise: stop, manutenzione, proseguimento del viaggio.
Il cruscotto degli indicatori è spesso “un oggetto del desiderio” dei manager delle imprese medio piccole, sovraccaricati da informazioni troppo dettagliate dei sistemi informatizzati di gestione.
I dati del cruscotto servono per prendere decisioni strategiche, oltre che operative e si può adottare questo modello anche per l’analisi iniziale del contesto urbano, interpretando i valori come parametri al t0, da monitorare durante il percorso di sviluppo.
Per avviare le fasi successive occorre però anche individuare il target di riferimento e calibrare pertanto il disegno strategico in chiave di marketing territoriale. Non si può andare contemporaneamente verso tutte le direzioni.
Non è solo un problema di risorse limitate. Per chi rivitalizzo il centro storico? Per chi riqualifico l’ambiente urbano? Per chi valorizzo le risorse del territorio? I fruitori della città sono tanti (residenti, visitatori, pendolari, turisti) e con esigenze diverse. La città può essere multi target, ma ci deve essere compatibilità tra le varie scelte. Esempi, quasi banali, sono la convivenza tra turisti e residenti (come ad esempio a Venezia), o tra studenti e residenti in molte aree urbane (esempio: Via del Pratello a Bologna).
Sia i turisti che le università rappresentano una risorsa economica e culturale per il territorio e, come ha più volte sottolineato Irene Tinagli, una fonte di innovazione e creatività.
La fase di definizione delle strategie di sviluppo richiede un forte equilibrio nella gestione tra i vari soggetti da coinvolgere.
In una recente esperienza di studio su casi di eccellenza di partenariato pubblico e privato nel turismo, ho rilevato che laddove si deve partire da zero nella pianificazione territoriale, i vari soggetti sono “costretti a lavorare bene insieme”, perché nessuno da solo può farcela.
Dove c’è questa “necessità” allora si innescano dei meccanismi virtuosi di gestione, in cui gli individui e gli enti da loro rappresentati smussano i confini in termini di ruoli e competenze, per orientarsi verso obiettivi condivisi.
La condivisione della visione strategica è l’elemento chiave, su cui si gioca l’intero percorso di qualificazione.
In tal senso possono essere utilizzati degli strumenti efficaci a seconda del contesto: tavoli di concertazione, focus group guidati, presentazioni da parte di “guru” riconosciuti come tali da tutti i soggetti ecc.
Quando si decide di saltare questo passaggio tanti possono essere i motivi:
- occorre troppo tempo per avere un consenso sulle strategie, meglio dimostrare subito con i fatti che si sta facendo qualcosa di positivo,
- le azioni contribuiscono a motivare le risorse umane aiutando a condividere obiettivi tangibili e operativi,
- la gestione di alcune azioni può servire da rodaggio per avviare una “convivenza forzata” tra vari soggetti,
- le azioni con la loro tangibilità sono più facili da comunicare,
- non è facile passare dal livello strategico alla pianificazione operativa e spesso questa difficoltà viene strumentalizzata.
Si può accettare un periodo di “interregno”, però poi occorre ragionare sul medio periodo, altrimenti il percorso è a singhiozzo, inefficace ed inefficiente.
La complessità di alcuni ambienti urbani ha moltiplicato i soggetti da coinvolgere e le esigenze da gestire e per definire un orientamento che tenga effettivamente conto di tante variabili non si può prescindere da un approccio strategico.
Da wikipedia, l’enciclopedia libera
Strategia
Una strategia è la descrizione di un piano d’azione di lungo termine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato. [...]
La strategia si contrappone alla tattica, che ha invece lo scopo di pianificare al meglio la singola azione e deve tener conto di tutti i vincoli pratici e contingenti di essa.
